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고객가치혁신 Model, 그 마지막 "Platform Model" - (제83호. 2009.7.10) |
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| 이홍돈 | (2009-07-13 09:10:21, Hit : 1227) |
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http://www.dni.co.kr |
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이홍돈(前 DNI Consulting 과장)
하나의 주제를 잡고서 시리즈로 연재를 한다는 것이 저한테는 큰 도전이었는데, 드디어! 고객가치혁신 Model 시리즈의 마지막 주제인 ‘Platform Model’ 이야기를 할 차례네요.
(1) Platform Model은 무엇인가?
Platform Model기업은 “둘 이상의 고객을 대상으로 고객간의 상호 작용을 중매하고 촉진함으로써 수익을 얻는 중간자”라고 할 수 있습니다. 앞서 연재했던 ‘Solution Model’이나 ‘Process Restructuring Model’과는 달리 ‘Platform Model’만의 가장 큰 차이점을 들라면 두 종류의 고객(Two-sided market)을 대상으로 한다는 점입니다. 일례로, 남자와 여자를 중매해주는 듀오에서부터 판매자와 구매자를 연결시켜주는 롯데백화점, 소프트웨어 개발자와 일반 사용자에게 공통의 Platform을 제공하는 MS의 Windows O/S, 정보 검색자와 광고주를 연결해주는 Google 등이 모두 Platform Model에 해당된다고 할 수 있습니다. (데이빗 에번스와 리처드 슈말렌지는 ‘Catalyst Code’라는 책에서 ‘Match-maker’, ‘Audience-maker’, ‘Market-maker’의 세 개의 형태로 세분화하고 있습니다.)
(2) 왜 지금 Platform Model인가?
사실, 양면의 시장/ 고객을 대상으로 하는 Platform Model이 최근에 들어 새로 생겨난 Model인 것은 아닙니다. 태양 아래 새로운 것이 없다는 말이 있는 것처럼, ‘듀오’의 구 버전으로 인류 역사의 시작과 함께 했었을 ‘마담뚜’가 있었고, ‘롯데백화점’의 구 버전으로 ‘시장(시골의 5일장)’ 이 있었습니다. 다만, 인터넷으로 전 세계가 연결이 되고 컴퓨터/ 통신 비용이 매년 ‘무어의 법칙’을 넘어 ‘황의 법칙’에 따라 싸지고 있는 현 시대에 들어서 가치 창출의 규모가 예전에 비해 비교할 수 없을 정도로 커졌기에 아주 중요한 혁신 Model 이라고 할 수 있는 것이지요. 구글, MS, 이베이 등의 Platform Model 기업의 공통점을 하나 더 들라면 시가 총액이 엄청나다는 점이겠지요.
특히나 작년 연말부터 시작된 경기 침체/ 위기 시에는 제조업체 대비 고정자산 비중이 적은 Platform Model이 절대적으로 유리하다는 점도 빼놓을 수 없습니다. 세계의 생산공장 중국에는 과잉생산으로 인해 재고가 넘쳐나는 여러 기업들이 경기침체기에는 직격탄을 받게 되는 반면, Platform Model 기업인 월마트는 더 좋은 조건의 업체로 갈아타기를 하면 되기 때문입니다.
(3) Platform Model의 핵심은 무엇인가?
노벨 경제학상을 받았던 로널드 코너스는 ‘기업의 본질(The Nature of the Firm)’이라는 책에서 ‘도대체 회사는 무엇을 위해 설립하는가?’라는 질문에 일련의 비효율의 묶음인 “거래비용” 때문이라고 답하였습니다. 조사비용, 정보비용, 교섭비용, 결정비용, 정책비용 및 집행비용 등의 “거래비용” 측면에서 봤을 때 개인들이 1:1로 거래하는 것보다 기업을 조직하는 편이 더 싸게 먹히기 대문이라는 것이지요. Platform Model 기업의 효용, 핵심이 바로 이 “거래비용” 개념입니다. 이베이나 옥션닷컴을 통하지 않고 중고품을 매매한다고 했을 때의 “거래비용”을 잠시 생각해보시면 Platform Model 기업의 효용에 대해 충분히 인정을 해줄 수 밖에 없습니다.
(4) Platform Model은 CRM과 무슨 관계가 있는가?
“거래비용”을 줄이는 핵심에는 “정보”가 자리잡고 있습니다. 양면의 고객들에 대해서 잘 알아야 가치 중매를 제대로 서줄 수 있기 때문이지요. 눈치가 빠른 독자라면 “정보”를 잘 파헤치면 CRM이 기여할 여지가 크다는 것을 짐작하셨을 것 같습니다.
고객에 대한 Insight는 상상력이 허락하는 한 개발할 여지가 무궁무진한 영역이라는 생각이 듭니다. 문제를 하나 내보겠습니다. 독자 여러분도 잠깐 시간을 내서 고민을 해보시면 좋겠습니다. “고객번호 000님(여성, 35세, 분당 까치마을 선경아파트 112동 거주)이 GS홈쇼핑에서 7월10일 10시 방송을 보고 하기스 기저귀 여아용 4단계(대형) 기저귀를 BC Platinum 카드로 주문하였다”라는 TR Data와 고객 Master(신상정보)를 가지고 여러분은 그 고객에 대해서 무엇을 알 수 있습니까?
아래에 위 주문 고객에 대해 추정해 볼 수 있는 이미지들을 나열해보도록 하겠습니다.
- 자녀가 있다.
- 그 자녀는 12개월~18개월 사이의 딸이다. (여아용 4단계)
- 3년 6개월 전에 남아용 기저귀를 주문했었던 기록으로 봐서 1남 1녀의 자녀를 두고 있다.
- 앞으로 2주 후면 주문한 기저귀를 모두 사용하고 재구매 할 것이다. (66개입, 하루 사용량 4~5개)
- ‘하기스 골드’를 구매한 것을 보니 자녀를 위해서는 브랜드를 까다롭게 선택하고 돈을 쓰는 ‘Brand seeker’형 소비자다.
- 이제 막 서기 시작할 때이므로 ‘LG 놀이방 안전매트’를 추천해 주면 구매할 가능성이 높다.
- 3~6개월 후면 배변훈련을 시작할 때이므로 ‘둘리 아기변기’를 추천해 주면 구매할 가능성이 높다.
- 평일 오전에 홈쇼핑 방송을 보고 주문을 한 것으로 봐서 전업 주부일 것이다.
- SK 임직원 BC Platinum 카드로 결제한 것으로 봐서 남편은 SK 계열사 중 한곳의 직원일 것이다.
- 고객 Master 상의 주소(분당 궁내동)와 배송처(분당 까치마을)가 다른 것으로 봐서 이사를 했나 보다.
- 최근 배송처의 분당 까치마을 선경아파트 112동의 국민은행 아파트 DB에 따른 시세가 4.5억원인 것으로 봐서는 중산층의 소득수준으로 예상된다.
- (기업 입장에서는) 고객등급이 ‘우수’ 등급으로서 3개월에 한두 번씩 꾸준히 주문을 해주고 있으며, 홈쇼핑 방송과 더불어 GS이숍도 같이 이용하고 있어 앞으로 ‘VIP’ 등급으로 향상시키거나 Retention해야 할 주요 고객이다.
- (조금 더 오버를 해본다면) GS 이숍의 웹로그 기록과 장바구니를 보니 ‘원정혜의 다이어트 요가 DVD’와 ‘뽀로로 English DVD’ 상품에 관심이 있다.
그리고 또, 무엇을 알 수 있을까요?
상세 TR이 가진 놀라운 잠재력에 Marketing requirement를 캐낼 수 있는 마케터의 안목과 파생변수를 생성해 낼 수 있는 상상력과 논리력이 만나면 기저귀 하나 산 것을 가지고 고객에 대해서 이렇게 많이 알 수 있습니다. 유니레버의 CEO Michael Perry는 말하길 “요즘 세상에서는 개인이 자기 자신이나 다른 사람과의 관계를 정의하는데 있어서 브랜드가 그 핵심이 되고 있다. 우리가 입고, 먹고, 운전하는 것들이 바로 우리 자신인 것이다 (You are what you buy)” 라고 했습니다. 저는 상당 부분 동의하는데요, 여러분께서도 동의하시는지요? (고객정보, TR에 기반한 데이터마이닝을 통해 상품 추천 하는 방법 등의 세부적인 기법에 대해서는 나중에 한번 기회를 봐서 단상을 나눠보도록 하겠습니다.)
(5) Platform Model이 전통적 마케팅 이론과 다른 점은?
먼저, Platform Model은 양면 시장을 다룬다고 했는데요, 이는 곧 “닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐”라는 딜레마와 다름없습니다. 성공했던 Platform Model 기업들을 보면 “닭과 달걀”을 거의 동시에 확보한 기업들이었습니다. 중고품 팔 사람이 별로 없는 옥션닷컴에 중고품 살 고객이 많이 들를 이유가 없겠지요. 중고품 살 고객이 별로 없는 옥션에 중고품을 팔 상인이 입점할 메리트가 별로 없겠지요. 이처럼 Platform Model 기업에게는 선순환고리 또는 악순환고리라는 비선형적인 상호인과적 순환고리가 적용됨을 이해하는 것이 중요합니다. 단순 회귀분석의 한계를 넘어서 Critical mass, 복잡계 등에 대한 좀더 넓은 시야와 이해가 요구됩니다.
다음으로, 선순환 고리를 조기에 확립하기 위해서는 양쪽의 고객들이 무엇을 원하는지를 알고서 적절한 가치제안, 특히 가격전략을 설정하는 것이 무척 중요합니다. 물 관리 잘하는 나이트클럽에 여성은 거저 입장이라면 남성고객한테는 바가지를 씌우는 게 상식적으로 인정되고 있지요. 누가 누구를 더 필요로 하는 가에 따라서 가격을 다르게 설정한 것이지요. 보통의 마케팅 책에서는 가격 결정 방법으로 ‘원가 기반 가격결정법(Cost-plus pricing)’, ‘목표수익률에 의한 가격결정법(Target-return pricing)’, ‘경쟁가격을 고려한 가격결정법(Going-rate pricing)’, ‘소비자가 느끼는 가치에 의한 가격결정법(Perceived-value pricing)’ 등을 가르치고 있는데 Platform Model 기업에 적용하기에 딱히 맞는 방법이 없습니다. 그나마 ‘소비자가 느끼는 가치에 의한 가격결정법’과 가장 근접하기는 합니다만, 양면 시장을 상대로 한다는 점에서 Platform Model 의 가격 결정이 훨씬 복잡하고 다이나믹하다고 할 수 있습니다. (‘Catalyst Code’ 책에서는 ‘접속과 이용에 다른 가격체계를 적용하라’와 같은 가격전략에 대한 유용한 지침과 사례가 있는데요, 참고하기에 아주 훌륭한 책입니다.)
가치제안과 가격설정의 하모니가 수익성으로 나타날 텐데요, 이게 참 어렵습니다. 우리는 인터넷 광풍이 몰아치던 21세기 전후 시기를 기억하고 있습니다. 무슨 수를 써서라도 고객을 일단 많이 모으기만 하면 돈을 벌 수 있을 것이라는 막연한 믿음이 횡행했었고, 검증된 수익모델도 없이 누가 누가 고객에게 더 많이 퍼주나를 겨루다가 투자자의 돈이 떨어지면 파산 신청을 했던 수많은 인터넷 벤처 기업들에 대한 아픈 기억 말입니다. Platform Model 기업을 이제 막 시작하려는 기업이라면 “감당할 수 있는 최대 Risk, 손실은 어느 정도인지, 이를 너무 늦지 않게 파악할 수 있는 단계별 Milestone은 무엇인지”에 대해서 미리 고민을 해 놓아야 할 것입니다.
조직관리나 평가/보상체계 등에 있어서도 Platform Model 만의 특수성을 이해할 필요가 있습니다. 가령, 닌텐도가 게임기기를 원가 이하에 판매함으로써 고객 기반을 넓히는 대신 게임 소프트웨어 업체들로부터 로열티를 받는 수익모델을 채택하고 있다고 가정해봅시다. 이는 게임을 즐기는 고객과 게임 소프트웨어 개발자를 연결해주는 Platform Model이 상호 선순환 고리를 만들기 위한 합리적인 전략으로 보입니다. 그런데 만약 닌텐도 경영층이 각 사업부를 경상이익이라는 하나의 잣대를 가지고 기기 제조 사업부/ 판매 사업부와 게임소프트웨어 소싱/ 로열티 수입 획득 사업부를 평가하고 보상한다고 가정해 봅시다. 게임 기기 제조 사업부는 개인 또는 단일 조직의 더 높은 평가와 보상을 위해 원가 이하에 판매하던 기존의 가격전략을 철회하겠지요. 가격이 비싼 기기가 잘 안 팔리면 작은 규모의 닌텐도 게임기 고객층을 보고서 게임 소프트웨어 개발자들은 닌텐도를 외면하겠지요. 게임 소프트웨어가 빈약한 닌텐도 게임기에 게이머들이 비싼 돈을 주고 기기를 살 이유는 더더욱 없어지겠지요. 닌텐도가 이랬다는 게 아니 구요, 예를 들면 말입니다. 요약하자면, 성과평가와 보상체계를 수립하는데 있어서 Platform Model 기업의 경우 개별 부문/사업부 관점이 아니라 기업 전체를 관통하는 평가 지표를 고려해야만 할 것입니다.
(6) 최신 동향의 관전 포인트는?
올 해, 그리고 내년에 국내 Platform Model 관련 기업들 중에서 저는 티맥스와 SKT를 눈 여겨 보려고 합니다.
올해 7월 7일 티맥스소프트가 ‘Tmax Window’ 시연회를 가졌었지요. 비록 기대가 컸던 만큼 실망도 있었던 발표회였지만, 골리앗 마이크로소프트의 MS Windows O/S에 돌팔매질을 한 한국산 다윗 티맥스소프트의 11월 Tmax Window 시판을 한번 더 기대를 가지고 기다려 보려고 합니다.
국내에 MS의 MSN이 독주하던 시절, “네트워크의 유용성은 사용자 수의 제곱에 비례한다”는 메칼프의 법칙이 진리인 양 MSN을 넘볼 자가 누가 있을까 보냐 당연시 하던 시절, 우리는 SMS무료서비스와 Cyworld M&A/연동이라는 혁신적 서비스 등을 무기로 하여 Nateon이라는 다윗이 MSN이라는 골리앗을 넘어뜨렸던 것을 익히 알고 있습니다. Tmax Window의 앞으로 어떻게 “닭과 달걀의 딜레마”를 풀어나가는지를 기대반 그리고 우려반, 일면 한국인으로서 응원하면서 지켜보렵니다.
또 하나의 신나는 관전 포인트를 들자면, SKT가 카드업체와 어떻게 경쟁(Competition)할지, 또는 협력(Cooperation)할지 입니다. SKT는 예전에 ‘동글이’를 가지고 결제 시장에 뛰어들었다가 혼 줄이 난적이 있었지요. 하지만 앞으로 일어날 이동통신사와 카드사간의 경쟁/협력 관계(Copetition)의 제 2라운드는 이통사가 좀더 유리하지 않을 까 조심스레 추측해봅니다. USIM칩을 탑재한 이동전화와 IC칩을 탑재한 스마트카드를 비교해봤을 때 보유 가능 정보량, 사용자 인터페이스, 무선인터넷과의 상호 연동성/ LBS(위치 기반 서비스) 기반 실시간/ Interactive 마케팅 연계 가능성 등 고객 입장에서 봤을 때 핸드폰이 유리한 점이 아주 많거든요. 고객이 한번 이동통신 서비스를 가입하면 그것만 쓴다는 점도 지갑에 3~4개의 신용카드를 가지고 다니는 점과 뚜렷이 갈리는 이통사의 유리한 점입니다. 신용카드사의 경우 고객 Lock-in을 위해 예외 없이 주는 혜택이 ‘주유 할인’일 텐데요, 만약에 SKT가 OK캐쉬백을 등에 업고 SK에너지와 전면에 손잡고 신용카드사와 대등한 또는 더 많은 ‘주유 할인’ 혜택을 제공하기로 한다면 그땐 어떻게 될까요? 아직 법적, 제도적, 기술적으로 넘어야 할 제약과 장벽들이 있기는 하지만 고객이 원하면 결국 시간이 걸려도 이루어 지는 법, 앞으로 이동통신사와 신용카드사간에 누가 결제 Platform이 될 것인지도 관심을 가지고 지켜보면 아주 스릴 넘치는 경영전략 교재가 될 것으로 의심치 않습니다. (만약 이 업종 당사자라면 피가 마르겠지요? ^^;;;)
글을 마치며……
CRM을 담당하시는 분들이 주요 독자인 웹진에 기고하는 데 CRM과는 어느 정도 거리가 있는(?) 주제를 연재한다는 것이 내심 부담이 되었던 게 사실입니다. 다음번 호에서는 금번 호의 주제와 연관이 되면서 CRM과도 연관성이 높은 주제로 ‘Network 이론에 대한 Quick review를 통한 복잡계 맛보기와 특히 Social Network 이론을 통해 본 CRM과의 행복한 만남의 가능성 엿보기’에 대해서 단상을 논해보도록 하겠습니다.
감사합니다.
(이홍돈, leehongdon@hanmail.net) |
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