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이홍돈(前 DNI Consulting 과장)
첫 번째 호에서는 CRM의 재도약을 위해서 기존의 캠페인 효율 개선 중심의 CRM활동을 넘어서 ‘고객의 총체적인 경험’을 대상으로 한 ‘고객가치 혁신’의 필요성을 강조하였습니다. 그리고 지난번 두 번째 호에서는 고객가치 혁신의 핵심 엔진으로서 ‘Customer Insight’가 무엇인지, 어떻게, 누구를 대상으로 발굴 할 수 있는 것인지에 대해서 생각해보았습니다. 그러면 이번 호에서는 주요 사례를 들어보면서 ‘무엇을 대상으로’, ‘어떻게’ 고객가치 혁신을 할 것인지에 대해서 다루어 보도록 하겠습니다.
(1) 고객가치 혁신의 대상을 무엇으로 할 것인가?
고객가치 혁신의 대상을 Level별로 생각해보면, 먼저 특정 단일 상품이나 서비스를 들 수 있습니다. 다음으로 이보다 더 상위 Level로 상품이나 서비스를 만들 수 있는 Platform을 들 수 도 있겠지요. 아니면 이보다 더 상위 Level로 기업 활동의 Value Chain을 대상으로 전체 System을 포괄한 Business Model을 들 수도 있습니다. 하위 Level로 갈수록 일반적으로 고객가치 혁신에 드는 비용이 작게 들고 쉽게 실행할 수 있는 장점이 있습니다만, 반면에 지속 가능성과 수익 규모 면에서는 아무래도 Platform이나 Biz Model의 상위 Level 에 비할 바가 못됩니다.
이는 마치 (a) 훌륭한 미끼를 개발해서 낚시로 한번 큰 물고기를 잡는 것(=단일 상품/ 서비스 혁신), (b) 그물과 큰 어선(=Platform)을 마련하여 많은 양의 물고기를 잡는 방법, (c) 아니면 더 나아가 그물을 실은 배를 타고 먼 바다로 물고기를 잡으러 나가는 대신에 아예 인근 바닷가에 맛도 좋고 질병에도 강한 우수 품종의 물고기를 양식하여 품질과 생산성을 대폭 향상시키는 방법(=Biz Model)으로 비유를 해보면 쉽게 이해가 되실 것으로 봅니다. 여러분이라면 이 세가지 혁신의 대상 중에서 어느 것을 추구하시겠습니까? 분석과 캠페인이라는 좁은 의미의 CRM 활동에 국한한 낚시대만을 가지고 ‘물고기’를 잡는데 만족하기보다는, 비록 어려워도 욕심을 내서 ‘물고기 잡는 방법’을 넓게 보고 혁신의 대상으로 잡는 것이 좋지 않을까요?
그러면, 기업 활동의 Value Chain을 혁신의 대상으로 삼는다고 했을 때 아래 제시한 Model이나 사례가 MECE하게 정확하게 분류하기가 힘든 면이 있지만 이해의 편의와 논의의 전개를 위해서 크게 나누어 보자면,
① Value Chain의 통합 또는 연관 기업과의 협력을 통해서 고객의 전체 경험 사슬 상의 총체적인 해결책을 제시해주는 Solution Model
② 이와 반대로, 주요 Process 의 과감한 제거, 또는 축소를 통해서 비용효율성을 대폭 증가시키고 시간을 절감시키는 것을 목표로 삼는 Process Restructuring Model
③ 한편, 둘 이상의 고객을 대상으로 고객간의 상호작용을 중매하고 촉진함으로써 수익을 얻는 중간자로서의 Platform Model 등의 3가지 모델로 크게 분류할 수 있을 것 같습니다. Solution Model과 Process R/S Model 이 기존의 Rule을 파괴하는 슘페터적인 혁신이라면, Platform Model은 둘 이상의 고객간 거래를 촉진함으로써 가치를 창출하는 리카르도적 혁신이라고 할 수 있겠습니다.
이중 이번 호에서는 지면 관계 상 Solution Model 에 대해서 Apple사례를 통해 좀더 자세히 살펴보도록 하겠으며, Process R/S Model과 Platform Model과 사례는 다음 번과 다 다음번 호를 기약하도록 하겠습니다.
(2) Solution Model에서 ‘고객 경험’은 왜 중요한가?
답은 간단합니다. 앞서 왜 상품이 아니라 Platform이나 Biz Model Level인가와 일맥상통하는데요, 고객의 총체적 경험을 대상으로 할 때 고객이 인지하는 가치가 가장 크고, 기업이 창출할 수 있는 이익도 매우 크기 때문입니다. 커피를 예로 들어보면, 커피의 원료는 한 컵당 1~2센트에 불과하지만 스타벅스에서 파는 커피는 3~5달러로서 엄청난 차이가 남을 알 수 있습니다. 또한 경험을 제공하는 Biz Model의 경우 단일 제품에 비해서 경쟁사가 모방하기가 쉽지 않다는 장점이 있습니다.
다만, 고객에게 전달하려는 가치를 높이려고 할수록 비용이 올라가고 고객이 지불해야 하는 가격 또한 상승하는 모순(Contradiction)을 누가 어떻게 얼마나 잘 푸느냐가 성공의 관건이겠지요. 또 특정 기업 혼자서 모든 것을 다 하기 힘든 경우도 많은 만큼 고객 경험을 중심으로 어떻게 여러 기업들과 협력관계를 형성하는냐도 중요한 관전 포인트가 되겠지요.
(3) Apple 사례를 통해서 본 Solution Model의 시사점은?
Solution Model은 고객의 전체 경험(Experience Chain)을 대상으로 Total Solution을 제공하는 Model입니다. 우리들은 기업의 구성원으로서 가치의 제공자이면서 동시에 타 기업의 상품/서비스에 대한 고객으로서 살아가고 있기에, 얼핏 생각하면 고객 입장에서 전체 경험 사슬을 보는 것이 너무 당연한 것 아닌가 하고 쉽게 넘길 수도 있습니다. 하지만 이는 기존의 기업 내부의 Process나 상품/서비스에서 출발하는 혁신의 관점을 벗어나 고객의 관점에서 본 고객의 경험으로 관점을 바꾸는 Paradigm Shift라고 할 수 있습니다.
첫 번째 칼럼 ‘CRM의 Positioning에 대한 단상’에서 Apple의 iPod & iTunes 사례를 들었었는데요, Solution Model의 대표적인 사례라고 할 수 있습니다. 기존의 MP3 Player 제조업체들이 가격과 기능에 초점을 두고 경쟁을 하고 있을 때 Apple은 iPod과 iTunes를 결합하여 ‘음악 감상’이라는 경험을 위한 컨텐츠와 서비스까지 확장한 Biz Model을 통해 높은 수익을 올리고 있음을 살펴보았습니다. 기존 MP3 Player들은 업종 내 경쟁사간 Market Share를 뺏어오는 경쟁에 너무 몰두한 나머지 고객들이 음악 감상을 하는 데서 느끼는 전체 경험상의 결핍된 니즈를 알아챌 여유가 없었습니다. 반면, Apple은 경쟁의 관점을 넘어 고객의 관점에서 출발하여 고객에게 제공할 가치의 본질과 핵심에 대해서 상품이 아닌 솔루션으로 문제 자체를 재정의하였던 것이지요.
두 번째 칼럼에서 닌텐도 사례도 들었었는데요, 혹시 “나이키의 경쟁자는 닌텐도다”라는 말을 들어보셨는지요? ‘나이키’의 경쟁자를 ‘아디다스’로 보는 것이 기존의 ‘회사와 상품’ 중심의 관점이라면, ‘나이키’의 경쟁자를 ‘닌텐도’로 볼 수 있는 시야가 ‘고객과 경험’의 관점으로 보는 Paradigm Shift의 또 다른 예로 볼 수 있습니다. 고객은 레크리에이션이라는 니즈를 위해서 자신의 한정된 시간을 ‘나이키’ 에어를 신고서 농구를 할 것인지, 아니면 집에서 가족과 닌텐도 Wii를 할 것인지를 고민한다는 것이지요. 여러분도 지금 한번 “내가 다니고 있는 회사의 경쟁자는 누구인가?”라는 질문을 던져보시기 바랍니다. ‘아디다스’와 ‘닌텐도’ 중 어느 유형의 답변이 먼저 떠오르시나요? 혹시 ‘아디다스’ 아닌가요? 관점을 바꾼다는 것이 말처럼 쉽지 않지요?
이전 번 칼럼의 Apple사례를 통해서 ‘고객 관점에서 시작한 고객의 총체적 경험을 대상으로 한 문제의 재정의/ 통찰’의 중요성을 살펴보았다면, 이번 호에서는 Apple이 iPod & iTunes Model에 만족하지 않고 “왜 iPhone(2007.6.29 출시) 으로 사업을 확장했을까?”라는 질문과 그 답변에 대한 추정을 통해서 Solution Model 을 채택함에 있어 추가적인 시사점을 뽑아보도록 하겠습니다. 이를 위해 기술 분야의 창의적 문제해결 기법으로 유명한 TRIZ의 방법론 중에 다차원 분석 (Multi Screen Method)을 적용해보도록 하겠습니다.
[잠깐! TRIZ에 대한 짤막한 소개]
TRIZ는 러시아의 G.Altshuller가 1946년부터 1963년까지 러시아 특허 20만 건을 읽고서 이중에서 누가 보아도 창의적이고 평가할 만한 수준 특허를 4만 여 건을 분류하고 이들의 특성을 분석하여 정리한 창의적 문제해결 원칙과 기법입니다. 아래에 TRIZ의 핵심 3가지를 짤막하게 소개하며, 창의적 문제해결 기법에 관심 있으신 분들의 일독을 권합니다. 앞으로 ‘모순’과 대면하시거든 지레 포기하기 보다는 “혁신의 기회로구나” 하고 환호하시기 바랍니다!
(1) TRIZ는 약간의 개선이 아니라 이상해결책 (Ideal Final Result), 즉 혁신을 목표로 추구한다.
이상해결책 IFR = 효과(Effect) / 비용 (Cost) --> ∞
(2) 창의적이라고 인정될 수 있는 특허들의 공통점은 모순을 극복한다는 점이다. (The typical engineering approach is to compromise, but that approach does not lead to an invention. An INVENTION OVERCOMES the CONTRADICTION).
모순은 ‘물리적 모순’과 ‘기술적 모순’으로 분류할 수 있다. 물리적 모순은 ‘시간에 의한 분리’, ‘공간에 의한 분리’, ‘전체와 부분에 의한 분리’를 통해 해결할 수 있다. 기술적 모순은 ‘40가지 발명원리’(예: Segmentation, Extraction, Local Quality, Asymmetry 등)를 통해서 해결할 수 있다.
(3) 창의적 문제해결을 위해 사용 가능한 자원(Resource)과 이를 활용하는 기술로 다차원 분석 (Multi Screen Method), 자연효과, 물질장 분석, 76가지 표준해결책 등이 있다.
(출처: 생각의 창의성 TRIZ, 김효준 저, 도서출판 지혜)
일반적으로 우리는 현재의 시스템이나 현재의 하위 시스템이라는 좁은 시야에 갇혀서 문제 해결에 매달리는 경향이 있습니다. 이에 반해서 TRIZ의 다차원 분석(Multi Screen Method) 기법은 현실의 문제를 과거, 현재와 미래라는 시간 축과 하위 시스템, 시스템 그리고 상위 시스템이라는 시스템 축을 가지고 다차원적으로 분석할 수 있는 시각을 제시해 줍니다. 특히, TRIZ는 상위 시스템이나 미래의 상위 시스템에 초점을 맞출 경우 Level 3이나 Level 4의 혁신적인 문제해결을 이룰 수 있는 경우가 많다고 제언하고 있습니다.
Apple의 iPod & iTunes를 통해 이룬 첫 번째 혁신을 ‘현재의 시스템’으로 자리매김 시킨다면 ‘iPhone’은 ‘미래의 상위 시스템’으로 자리매김 시킬 수 있을 것 같습니다. 전자정보통신 기기들은 하루가 다르게 Convergence 되고 있으며, MP3 Player 또한 예외는 아닙니다. (반면, 최근의 불황기에는 기능을 단순화하고 가격은 대폭 내린 Divergence Trend 또한 주목을 받고 있기도 합니다). 미래에 MP3 Player의 상위 시스템으로 무엇이 될 것인가에 대해서 생각해보면 단연 ‘핸드폰’이 아닐까요? 아니, 2009년 현재 시점에서 봤을 때 ‘핸드폰’을 통한 음악감상(예: SKT의 멜론 서비스)은 대중으로 확산이 안되었다 뿐이지, 더 이상 미래가 아니라 현재인 셈이지요. 항상 휴대하면서 언제 어디서나 실시간으로 음악을 검색하고 다운로드 받고 감상할 수 있는 Personal Multimedia Device로서 향후 MP3 Player를 대체할 상위 시스템 후보로 휴대폰이 가장 유력해 보입니다. 여기에 현 MP3 Player의 경우 ‘구매(Buy)’와 ‘소유(Possession)’의 개념이라면 앞으로의 Ubiquitous Mobile 환경하에서는 ‘이용 권한에 대한 지불(Subscription)’과 ‘접속(Access & Use)’을 Biz Model 자체가 변화할 가능성을 Apple이 염두에 두었던 것이 아닐까 싶습니다.
‘현재’ 시점의 ‘시스템’으로 Apple의 iPod & iTunes는 매우 훌륭한 혁신임에 틀림없습니다. 하지만 시장 내 어떤 경쟁자가 ‘미래’ 시점의 ‘상위 시스템’(예: 스마트폰)을 가지고 시장에서 새로운 Rule을 만들어갈 경우 ‘현재 시스템’(iPod)만을 가지고는 지속가능한 고객가치 혁신과 경쟁우위 확보는 위태로워 보입니다. 이에 대한 차기 혁신으로서 Apple은 iPhone을 출시한 것이 아니었을까요? (아님 말구요 ^^;;;)
고객 관점의 문제 재정의와 통찰을 통해 솔루션을 제공하고 더 나아가 미래의 상위 시스템으로 까지 확장한 Apple의 경영활동은 시장에서 이미 충분한 가치를 인정받고 있습니다. BCG에서 ‘2008 가치창조 기업보고서’를 통해 지난 2003년부터 2007년까지 5년간의 총주주수익률 (TSR: Total Shareholder Return) 평균을 기준으로 가치창조 기업 순위를 매긴 결과, 시가총액 500억 달러 이상의 대기업 부문에서 세계 1위는 미국 IT기업인 ‘애플’(94.2%)이 차지하였습니다. 2000년대 초 IT버블 붕괴 시기에 Apple의 주식을 사두었더라면 큰 부자가 되어있을 텐데요(^^’). 국내에 3G 서비스가 이미 시작되었으니 올해(6월?)에는 국내에서도 iPhone을 사용할 수 있기를 기대해봅니다.
(본 칼럼의 주제가 Biz Model에 초점을 두고 있다 보니 언급을 안 했을 뿐이지, iPod과 iPhone의 Simple하면서도 감성적인 Design의 중요성에 대해서도 강조가 되어야 마땅할 것입니다. iPod Touch를 처음 접했을 때의 흥분과 감격을 지금도 잊을 수가 없습니다. ^^’)
CRM 분야에서는 ‘통합멤버십’을 통해서 고객에게 Total Solution을 제공하려는 시도가 활발히 진행 중에 있지요. Speedmate의 통합멤버십을 예로 들어보면, 고객이 유료멤버십에 가입하면 Speedmate의 정비 할인, 주유소의 주유할인 및 무료 세차 서비스, 렌터카 할인, 중고차 구매 시 포인트 적립 등의 혜택을 제공받을 수 있습니다. 고객은 멤버십 Fee 보다 훨씬 많은 혜택을 받게 되어서 좋고, 기업은 멤버십을 통해 고정고객화 함으로써 역시 안정적인 수익 기반을 다질 수 있어서 좋습니다. 고객과 기업이 Win-Win 하는 것이지요. 단, 자칫 할인 일색의 멤버십 혜택을 구성할 경우 제살 깎아먹기 식의 수익구조에 악영향을 줄 수도 있는 만큼 일정 기간의 Test를 통해서 수익성을 검증해볼 필요가 있으며, 고객의 경험을 중심으로 고객에게 핵심적으로 Appeal하는 Killer app. 혜택(예: 엔진오일 무료 교환)과 더불어 고마진의 Profit Zone으로 Value Chain을 지속 확장하여 수익 구조를 개선해나갈 필요가 있습니다.
Apple이나 Speedmate 사례가 B2C 사례로서 자칫 개인고객을 대상으로 Solution Model이 한정된 것은 아닌가 하고 생각하기 쉽습니다만, B2B고객 대상의 Solution Model 사례 또한 많습니다. 미국의 사무용품 유통업체 Staples Inc는 단순 유통만을 담당하는 것이 아니라 아예 고객사의 재고 관리 및 컨설팅 기능까지 총괄적으로 대행을 해주고 있습니다. GE Medical System의 경우, 단순히 병원에 첨단 의료기기만을 판매하는 것을 넘어 디지털 영상 정보를 저장하고 관리하고 공유하고 이용하는 전반적인 행정절차에 대한 서비스까지 확장함으로써 병원의 정보 관리와 의사결정 방법에 일대 혁신을 불러일으켰습니다. 시멕스 스토리는 단순히 콘크리트를 파는 것을 넘어, IT기술과 인공위성의 위치추적 시스템을 전략적으로 활용함으로써 고객사에게 시간을 파는 회사로 탈바꿈하였습니다. 이 밖에도 B2B 의 Solution Model 사례는 많습니다. 혹시 B2B 고객을 대상으로 하는 기업에 다니시는 분이 있다면 Solution Model에 대해서 고민해 보시기를 강력히 추천하고 싶습니다.
한편, 고객가치 혁신 하면 첨단 기술을 적용한 하이테크 기업에 주로 적용되는 것은 아닌가, 또는 높은 고비용을 들여야 할 수 있는 것은 아닌가 하는 고정관념이 있을 수 있는데요, 다음 번 호에서는 무교동 황태해장국집 사례를 통해서 로우테크가 영역에서의 Process R/S Model을 통한 고객가치 혁신을 살펴보도록 하겠습니다. 그리고 창의성에 대해서도 지면이 허락하면 일부 다뤄보도록 하겠습니다. Platform Model에 대해서는 다 다음번호에로 한참 미루어야겠네요.
斷想치고는 긴 글을 읽어주셔서 감사합니다. [끝]
※ 솔루션을 통한 차별화 전략에 대해서 ‘룰 브레이커’(박기성 저, 비즈니스맵) 책을 추천합니다. ‘생각의 창의성 TRIZ’ (김효준 저, 도서출판 지혜)이 기술 혁신에 관한 내용이다 보니 좀 어려울 수 있지만, 혁신에 대한 놀라운 통찰을 담고 있기에 역시 추천하고 싶습니다. Platform Model에 대해서 다 다음번 호까지 기다리기 싫으신 분은 ‘카탈리스트 코드’ (데이빗 에번스, 리처드 슈말렌지 공저, 김태훈 역, 한스미디어)를 미리 읽어보시면 됩니다. 아주 훌륭한 책입니다. 물론, 김위찬, 르네 마보안 교수의 ‘블루오션 전략’은 고전 중의 고전이겠지요. |
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